Tôi thường được khách hàng trịnh trọng yêu cầu “chúng tôi cần xây dựng một bản kế hoạch có tính chiến lược” thay vì ” chúng tôi cần xây dựng một bản chiến lược”. Có chuyện này bởi lẽ phần đa mọi người đều nghĩ việc xây dựng chiến lược giông giống với việc lập kế hoạch. Từ cách hiểu này mà các chiến lược thường được thể hiện dưới dạng liệt kê một loạt các đầu mục công việc, với thời gian và nguồn lực phân bổ cho các hoạt động này.
Thật là kỳ, ít nhất là đối với tôi, khi các đầu mục công việc, các hoạt động cần triển khai lại được người ta đặt tên “các chiến lược”. Và như thế, mỗi một hoạt động khác nhau sẽ là một chiến lược và kế hoạch trở thành bản danh sách các chiến lược được thể hiện một cách có tổ chức.
Nhưng một bản kế hoạch mang tính chiến lược kiểu này thì khác gì với một bản ngân sách cơ chứ? Rất nhiều người mà tôi có cơ hội cùng làm việc chia sẻ rằng bản thân họ cũng thấy rất khó để phân biệt một bản kế hoạch chiến lược với một bản ngân sách và thắc mắc tại sao Công ty lại phải xây dựng cả 2? Với tôi, sự phân vân của họ là hoàn toàn hợp lý. Trong hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc với các dự án liên quan đến chiến lược, tôi đã có cơ hội tiếp cận với rất nhiều bản chiến lược chả khác gì bản kế hoạch ngân sách với dày đặc chữ nghĩa, các thuật ngữ, chú giải rồi phụ lục. Có thể đó chính là do sự tham gia quá sâu của bộ phận tài chính trong quá trình lập chiến lược. Nhưng nó cũng chính là nguồn gốc sâu xa cho nỗi ác cảm mang tên “lập chiến lược” đến từ phía các cán bộ điều hành. Thẳng thắn mà nói thì tôi chả biết mấy người hồ hởi xắn tay vào lập chiến lược.
Để việc xây dựng chiến lược trở nên thú vị hơn, và nhất là phải khác biệt với việc lập ngân sách, chúng ta phải giải phóng đầu óc khỏi tư duy kế hoạch. Xây dựng chiến lược không phải là lập kế hoạch – đó là quá trình cân nhắc, lựa chọn để đi đến một quyết định chung giúp định vị doanh nghiệp trong lĩnh vực đang hoạt động hòng tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh bền vững và tất nhiên là có kết quả tài chính tốt hơn. Tôi thấy rõ rằng chỉ khi các giám đốc chức năng nhận thức rằng lập chiến lược không phải là việc lên một bản ngân sách dài lê thê với đầy chữ là chữ thì lúc đó họ mới có hứng thú để tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược.
Hiển nhiên là bạn không thể thực thi chiến lược mà thiếu đi việc xác định các nội dung công việc cần triển khai, các khoản mục cần đầu tư và lên ngân sách cho nó. Nhưng trước đó, hãy hướng sự tập trung của đội ngũ cán bộ quản lý vào việc hình thành một chiến lược giúp liên kết toàn bộ các ý tưởng hoạt động lại với nhau.
Bạn hãy nhớ rằng chiến lược là danh từ số ít; nghĩa là mỗi một doanh nghiệp chỉ có duy nhất một bản chiến lược – chứ không phải có cả mớ. Chiến lược là sự chọn lựa để tìm ra câu trả lời cho 5 câu hỏi sau: Khát khao chiến thắng của chúng ta là gì? Chúng ta sẽ hoạt động trên sân chơi nào? Chúng ta sẽ làm gì để chiến thắng? Chúng ta cần có những năng lực vượt trội nào? Và cuối cùng: những hệ thống quản trị nào ở doanh nghiệp cần được thiết lập?
Chiến lược lập theo cách tiếp cận này sẽ cho bạn biết những hoạt động nào là thực sự cần thiết và có khả năng mang lại kết quả mà doanh nghiệp mong muốn. Chiến lược cũng sẽ giúp quá trình lập kế hoạch trở nên dễ dàng hơn. Đó là do nó giúp cắt giảm các tình huống tranh cãi trong việc giữ lại hay loại bỏ một số hoạt động, bởi chính chiến lược giúp chúng ta nhìn rõ cái gì cần và không cần đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Quan điểm mới mẻ này về chiến lược cũng là cơ sở để chúng ta xác định xem một bản chiến lược nên dài bao nhiêu là vừa. Để trả lời hết 5 câu hỏi trên có lẽ bạn chỉ cần 1 trang giấy, nhưng nếu bạn phải tốn đến hơn 5 trang (nghĩa là mỗi câu hỏi mất 1 trang) thì hẳn bản chiến lược của bạn lại trở về với lối mòn mang tên “bản kế hoạch có tính chiến lược” mất rồi. Tất nhiên, việc hiểu về lập chiến lược theo cách “phi truyền thống” này có thể khiến những người đã dành phần lớn thời gian trong đời để tạo ra những bản kế hoạch chiến lược đầy truyền thống cảmthấy hoài nghi.
Mới đây thôi tôi đã dẫn dắt một phiên thảo luận chiến lược kéo dài một ngày với đội ngũ cán bộ cấp cao của một công ty quy mô 10 tỷ đô la hoạt động dưới sự dẫn dắt của một vị CEO kiệt xuất. Cuối ngày hôm đó (nhờ sự làm việc nghiêm túc trước đó của giám đốc chiến lược), chúng tôi đã có được một danh sách các lựa chọn tích hợp. Tôi đã nhiệt liệt chúc mừng nhóm về cách họ tư duy và làm việc trong buổi thảo luận chiến lược đó và đánh giá đó là một bản chiến lược tuyệt vời.
Bất chất tâm trạng phấn khích của tôi, vị CEO khả kính của doanh nghiệp vẫn rất tỏ ra lo lắng. Khi tôi hỏi lý do. “Đây là tất cả các cái mà chúng tôi phải làm á?”, ông trả lời như thể ông ấy vừa có hành động gian lận trong thi cử. Tôi chắc rằng vị CEO của tôi đã kỳ vọng là ông ta sẽ phải viết đầy cuốn sổ tay với một loạt các công việc cần thực hiện để có thể chắc chắn rằng mình đã hoàn thành thấu đáo bản chiến lược năm của công ty. Tôi khẳng định lại với ông là ông đã có một bản chiến lược đích thực: ngắn gọn nhưng cô đọng. Và xét cho cùng, buổi thảo luận hôm nay là về chiến lược chứ không phải là về lập kế hoạch. Thế nhưng, tôi đồ rằng vị CEO vẫn không mấy tin tưởng vào bản chiến lược được lập hôm đó.
Với cách tiếp cận mới về chiến lược thì khi đã phải dùng đến đến trang giấy thứ 5 trang để diễn giải bản chiến lược của Công ty mình thì hãy dừng lại và tự hỏi: Chúng ta đang thực sự trả lời 5 câu hỏi trọng tâm liên quan đến chiến lược, hay chúng ta đang lên kế hoạch chi tiết nhưng lại nghĩ mình đang lập chiến lược? Nếu câu trả lời là vế thứ hai thì: xóa, xóa ngay!
Tác giả: Roger Martin
Người dịch: Ngô Minh Anh
Nguồn: http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/