Khi nói đến mô hình năng lực và quyết định cách kết hợp một bộ năng lực vào quy trình quản lý tài năng hoặc quản lý hiệu suất của nhân viên, cần xem xét cách xác định, đánh giá và xếp hạng những năng lực này. Để thực hiện điều này, có nhiều loại mô hình có thể được sử dụng. Theo Training Industry, mô hình năng lực được sử dụng để xác định các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức của một công việc. Đó là sự kết hợp giữa các năng lực cốt lõi và kỹ năng cụ để xác định hiệu suất công việc thành công.
Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, mô hình năng lực có thể được sử dụng để tạo chương trình quản lý năng lực. Trước khi triển khai, cần cân nhắc kỹ những ưu và nhược điểm của từng mô hình năng lực này.
Dưới đây là ưu và nhược điểm của 6 mô hình năng lực khác nhau để giúp Bộ phận nhân sự đưa ra quyết định sáng suốt nhất cho tổ chức của mình
1. Sử dụng mô hình phát triển bên ngoài
Những mô hình năng lực có sẵn trực tuyến và thông qua các công ty tư vấn, tổ chức chuyên nghiệp hoặc tổ chức chính phủ là một điểm khởi đầu tuyệt vời để giúp các tổ chức xây dựng mô hình quản lý năng lực mới.
ƯU
– Khởi đầu quá trình một cách nhanh chóng
– Có thể xúc tiến việc khởi tạo mô hình
– Góp ý từ Chuyên gia Nghiệp vụ thường được dựa trên các phương pháp tốt nhất
– Đưa ra một cái nhìn tổng quan về các năng lực cần xem xét, mà đôi lúc có thể không được rõ ràng
NHƯỢC
– Các mẫu này có thể không phù với nhu cầu của một vài tổ chức
– Cần phải tùy chỉnh
2. Phỏng vấn hành vi
Thông qua các buổi Phỏng vấn Hành vi, bằng cách đặt câu hỏi cần yêu cầu câu trả lời mở và rõ ràng, có thể thu thập được thông tin chi tiết, vượt xa những trả lời đơn giản có-hoặc-không, đúng-hoặc-sai.
ƯU
– Cung cấp dữ kiện khách quan hơn so với các phương pháp phỏng vấn khác
– Giúp đưa ra gợi ý về các năng lực cần thiết cho vai trò hiện tại và các vị trí khác qua thông tin thu được về hành vi thực tế của nhân viên trong quá khứ có thể
– Khám phá ra các năng lực mới để đưa vào triển khai rộng rãi trong tổ chức
– Kết quả thu được là tập hợp các mô tả có tính cụ thể cao, có thể được sử dụng khi áp dụng mô hình (ví dụ: các công cụ lựa chọn, thiết kế đào tạo, kiểm kê kỹ năng)
– Giảm đáng kể sự thiên vị
– Giảm việc phải phụ thuộc vào các giả định của chuyên gia về năng lực thực tế
NHƯỢC
– Tốn thời gian để thực hiện
– Người phụ trách phỏng vấn cần phải qua đào tạo
– Các kĩ năng phỏng vấn cần được tiêu chuẩn hóa giữa những người phụ trách phỏng vấn
– Các năng lực ít quan trọng hoặc các kĩ năng cụ thể có thể bị bỏ qua
– Không thực tế khi triển khai ở các tổ chức có quy mô lớn
3. Hội đồng chuyên gia
Việc triệu tập các nhóm chuyên gia – những người có hiểu biết đặc biệt về vai trò công việc và xuất sắc trong công việc đó và thông qua việc đặt câu hỏi khách quan và gợi mở, các cuộc thảo luận có thể mang lại những hiểu biết sâu sắc về những năng lực cốt lõi để đạt được thành công tại các vị trí cụ thể. Những người tham gia hội đồng có thể bao gồm giám sát viên của vị trí, các Chuyên gia Nghiệp vụ có vai trò trong tổ chức cũng như những người từ bên ngoài tổ chức và các cấp trên.
ƯU
– Thu thập dữ liệu một cách nhanh chóng và hiệu quả
– Tạo ra sự ủng hộ với các cá nhân chủ chốt về việc áp dụng mô hình quản lý năng lực cho tổ chức
NHƯỢC
– Đôi khi làm nổi bật các năng lực “trừu tượng” thay vì các yếu tố thực sự cần để phân biệt hiệu suất
– Các thành viên Hội đồng có thể bỏ sót các năng lực không quen thuộc với họ
4. Khảo sát lực lượng lao động
Việc khảo sát nhân viên theo số lượng lớn giúp xúc tiến việc thu thập thông tin về năng lực trong một khoảng thời gian tương đối ngắn. Các cuộc khảo sát có thể được thực hiện với nhân viên ở mọi cấp hoặc tập trung vào những nhân viên cụ thể ở cấp quản lý, giám sát hoặc nhân viên.
Tuy nhiên, cần cẩn thận để thiết kế ra một cuộc khảo sát khách quan và toàn diện. Để các kết quả có ý nghĩa và sử dụng được, các câu hỏi được đặt ra phải có cả độ tin cậy và tính hợp lệ. Các cuộc khảo sát với các câu hỏi mang tính dẫn dắt sẽ đưa ra kết quả dễ đoán và có ít tính hữu dụng cho tổ chức.
ƯU
– Là một phương pháp nhanh chóng và giá cả phải chăng để thu thập thông tin chi tiết từ số lượng lớn nhân viên và / hoặc số lượng lớn các vai trò công việc
– Có thể phổ biến nhân viên ở tất cả các cấp về chương trình quản lý năng lực
– Có tạo ra sự đồng tình của nhân viên ở mọi cấp độ về việc sử dụng quản lý năng lực trong tổ chức
– Thu thập dữ liệu có giá trị cao và đáng tin cậy khi được thiết kế chính xác
NHƯỢC
– Nếu không được liệt kê cụ thể trong bảng câu hỏi, các năng lực quan trọng có thể bị bỏ sót
– Nếu không được thực hiện trực tuyến mà bằng cách viết tay, nhân viên có thể phải lãng phí thời gian để phân loại nhiều năng lực không cần thiết cho công việc của họ
5. Phân tích nhiệm vụ công việc
Phương pháp phân tích nhiệm vụ công việc chủ yếu được sử dụng để xây dựng mô tả công việc và thực hiện phân tích lương thưởng. Tuy nhiên, đây cũng có thể là một cách hữu ích để phân tích các vị trí đòi hỏi các kỹ năng hoặc chuyên môn cấp cao. Những người tạo ra chương trình quản lý năng lực có thể căn cứ vào thời gian làm việc của nhân viên, để thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp hoặc trực tiếp quan sát các nhân viên này trong những vai trò chuyên môn của họ.
ƯU
– Tạo bản mô tả công việc toàn diện và chi tiết
– Xác thực hoặc mở rộng các dữ liệu đã được thu thập thông qua các phương pháp khác
– Giúp thu thập dữ liệu về các công việc định kì hoặc lặp lại
NHƯỢC
– Trọng tâm là các nhiệm vụ công việc thay vì các năng lực cần thiết để thực hiện công việc đó
– Có thể quá đi sâu vào chi tiết
– Không phân định giữa các nhiệm vụ quan trọng và các hoạt động thường ngày hoặc hành chính
– Có thể tốn kém và không hiệu quả, vì các sự cố nghiêm trọng có thể xảy ra và khó để nắm bắt khi đang quan sát
6. Đánh giá tài liệu tổ chức
Việc rà soát các tài liệu hiện có trong tổ chức có thể cung cấp những hiểu biết rõ ràng về thông tin năng lực. Trưởng bộ phận – người tạo ra các phương pháp tối ưu hoặc hướng dẫn nhiệm vụ, sẽ cung cấp góc nhìn về cách một nhóm nội bộ lên kế hoạch thực hiện các hoạt động. Những đánh giá về các tài liệu như mô tả công việc chính thức, đánh giá hiệu suất của cá nhân và bộ phận, và chương trình đào tạo kết hợp mục tiêu học tập với năng lực có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về tổ chức.
ƯU
– Tương đối nhanh và phải chăng
– Kết quả là thông tin có giá trị đã được thu thập và xem xét từ nhiều quan điểm
NHƯỢC
– Có thể dựa trên thông tin đã lỗi thời và / hoặc các giả định sai lầm
– Không có chỗ cho các phương pháp, ý tưởng, quy trình hoặc năng lực mới nhất
– Không cung cấp cơ hội cho nhân viên ủng hộ hoặc sở hữu chương trình quản lý năng lực ở cấp phòng ban
Tóm lại
Là xương sống cho việc quản lý nhân tài, các mô hình năng lực có thể giúp các tổ chức có được sự liên kết về yếu tố xác định thành công cho các cá nhân, nhóm, phòng ban và công ty nói chung. Mặc dù việc này có thể yêu cầu cam kết về mặt thời gian và nguồn lực đáng kể để thực hiện hiệu quả, nhưng mô hình năng lực mang lại lợi nhuận lớn cho các công ty muốn cải thiện các chương trình quản lý lực lượng lao động của họ. Nếu bạn đang tìm cách cải thiện hiệu suất lực lượng lao động cho tổ chức của mình, hãy liên hệ với MCG để được tư vấn.