Thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên cũng đồng nghĩa với việc đầu tư vào sự phát triển của họ cả theo hướng cá nhân và chuyên nghiệp. Điều này đòi hỏi rất nhiều thời gian, năng lượng và nguồn lực, nhưng lợi ích trong thời gian dài là hoàn toàn xứng đáng. Nhiều công ty lớn như Apple, Google và Starbucks đã không chỉ thành công trong việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo mà còn thành công trong việc truyền cảm hứng cho nhân viên mỗi ngày. Vậy đâu là phương pháp thúc đẩy nhân viên hiệu quả?
Là một nhà quản lý, điều gì khiến bạn vẫn băn khoăn suy nghĩ lúc nửa đêm? Lo lắng trong việc đạt được chỉ tiêu? Nâng cao hiệu quả công việc cho nhân viên còn yếu hay giữ vững phong độ cho nhân viên giỏi?
Trên thực tế, phương pháp hiệu quả nhất để giải quyết những băn khoăn trên là nói một cách rõ ràng với nhân viên của bạn những việc họ phải làm. Chỉ đạo một nhóm chính là một biện pháp hiệu quả để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, những khó khăn, mệt mỏi trong quá trình cố gắng là điều không tránh khỏi. Nhiều xu hướng đã cho thấy rằng, vai trò lãnh đạo không chỉ thuộc về riêng “nhà cầm quyền”. Khoảng cách về sự tin tưởng giữa nhân viên và người lãnh đạo hiện ngày một tăng (chúng ta thường có xu hướng tin tưởng ai đó “giống mình” hơn là tin vào một CEO), sự mất tập trung và không hứng thú với công việc (đối với hơn 67% nhân viên) đặt ra yêu cầu cho nhà quản lý về việc suy nghĩ lại cách giao tiếp với nhân viên cũng như làm thế nào để tạo động lực làm việc cho họ.
Nhân viên thường không muốn có thêm một bản danh mục nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành. Họ mong muốn một điều gì lớn hơn thế. Vậy nên, thay vì chỉ trực tiếp thông báo và chỉ đạo, nhà quản lý cần phải truyền cảm hứng cho nhân viên của họ. Khi nhà quản lý tập trung thuyết phục nhân viên, họ sẽ có khả năng chuyển từ những sáng kiến của công ty hoặc buổi giới thiệu sản phẩm mới thành những thứ “sở hữu” của nhân viên. Và thay vì cảm giác đang làm công, nhân viên sẽ muốn đứng ra chịu trách nhiệm và gặt hái kết quả của chính bản thân.
Điều thử thách ở đây là, làm cách nào để chuyển phản ứng của họ từ “Tôi phải làm” thành “Tôi muốn làm”? Sau khi tập hợp lại những gợi ý đã được chia sẻ của hàng ngàn nhà lãnh đạo từ 500 công ty, tổ chức phi lợi nhuận, và cả những người mới khởi nghiệp, chúng tôi đã phát triển được một phương pháp với tên gọi là Lộ trình Giao tiếp.
Lộ trình Giao tiếp
Hướng dẫn truyền tải thông điệp hiệu quả
Trong Lộ trình Giao tiếp thì trục tung thể hiện mối liên kết về cảm xúc. Thước đo lòng tin này bao gồm mối quan hệ tốt bạn có với người khác, sự dễ mến, đáng tin cậy và lòng cảm thông. Bạn có thể củng cố mối liên hệ này bằng cách trở nên gần gũi và quan tâm đến người khác. Những câu chuyện cá nhân, đặc biệt là những câu chuyện thể hiện sự nhạy cảm, cũng sẽ khiến người khác có mối liên kết với bạn. Nhà tâm lý học xã hội Amy Cuddy giải thích “Sự gần gũi sẽ dẫn đến sức ảnh hưởng: nó tạo điều kiện cho lòng tin, sự giao tiếp và hấp thụ ý tưởng”.
Trong khi đó, trục hoành lại thể hiện nội dung của sự giao tiếp. Một thông điệp lấy cá nhân làm trung tâm, về phía bên trái của Lộ trình, không nhất thiết thể hiện sự ích kỷ nhưng tất cả đều là về một cá nhân – chuyên môn của bạn, sự khôn ngoan của bạn, ý kiến của bạn và ngay cả chương trình của bạn. Ngược lại, phía bên phải của Lộ trình thể hiện mối liên hệ với những người khác. Những điều này không chỉ là sự việc, con số hay mô hình; mà nó còn tập trung vào con người và hành động kết nối cụ thể. Nếu thông điệp của bạn không liên quan đến một ai đó, thông điệp ấy sẽ không mang tính thuyết phục.
Trong tất cả bốn góc phần tư, đa số chúng ta ngầm nhận định Thông báo và Chỉ dẫn là phương pháp hoàn thành công việc. Điều này có thể đúng trong một số trường hợp, nhưng đây không phải là một giải pháp lâu dài để giữ chân nhân viên tốt hay phát triển nhóm. Các thông điệp truyền tải tới nhân viên cần phải được thay đổi và đưa ra phù hợp với hoàn cảnh và mục đích nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất.
Thay đổi thông điệp theo Hoàn cảnh và Mục đích
Khi nào cần thông báo, cổ vũ, chỉ dẫn hoặc thúc đẩy nhân viên?
Sau đây là 2 ví dụ về việc truyền tài thông điệp thúc đẩy nhân viên. Trong ví dụ đầu tiên, chúng tôi đã có cơ hội làm việc tại một công ty cung cấp dịch vụ tài chính với một khách hàng thực hiện báo cáo trực tiếp – hãy gọi anh ấy là Bill – người không được ưa thích cho lắm. Bill là một nhân viên với hiệu suất làm việc tốt, tiến hành công việc hiệu quả và được trả lương hậu hĩnh, tuy nhiên đồng nghiệp tại công ty không thích Bill. Mặc dù người quản lý đã cố gắng chỉ dẫn Bill rằng anh ấy phải thay đổi trong việc giao tiếp với mọi người nhưng anh ấy không có tiến bộ. Bill không quan tâm rằng liệu đồng nghiệp có thích anh ấy hay không.
Sau rất nhiều lần cố gắng trong vô vọng, quản lý của Bill thay đổi phương pháp tiếp cận. Cô ấy nói với Bill rằng: “Tôi nhìn thấy được anh rất có tương lai ở công ty này và tôi muốn những điều tốt đẹp nhất cho anh”. Bằng việc nhấn mạnh rằng Bill rất có tiềm năng, người quản lý đã đưa ra một sự kêu gọi tình cảm đối với mục tiêu dài hạn của Bill trong việc tham gia vào nhóm quản lý. Cô ấy tiếp tục: “Một mối quan hệ ngang hàng trong giai đoạn này là rất cần thiết khi làm việc với người khác – và điều đó không thể xảy ra nếu cậu không tin tưởng và giao tiếp tốt với đồng nghiệp”.
Sự thay đổi trong việc truyền tải thông điệp (với nội dung hướng về trung tâm là người nghe), được truyền cảm hứng từ niềm tin của người quản lý đổi với Bill (thông qua sự liên kết về cảm xúc), đã thay đổi cái nhìn của anh ấy. Việc xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp đã không còn là việc anh ấy phải làm mà trở thành một việc anh ấy muốn làm như thể đó là một phần trong mục tiêu sau này. Điều đó đã thể hiện một mức độ trách nhiệm cá nhân mới.
Trong một ví dụ khác, một khách hàng đã có sự tăng trưởng bền vững thông qua hàng loạt các cuộc sát nhập trong 3 năm qua. Trong hoàn cảnh đó, tất cả nhà quản lý đột nhiên có được nhiều lợi nhuận hơn, bao gồm cả việc gắn kết nhóm, thúc đẩy và thể hiện, hơn là cảm thấy khó khăn trong việc thay đổi.
Đội ngũ truyền thông của công ty đã đưa ra những email nhấn mạnh những thủ tục chi phí mới, thay đổi quy trình bán hàng, sự tăng trưởng của dòng tiền và vân vân, tuy nhiên những điều này không tạo được sự gắn kết với nhân viên. Khi một thông điệp được đưa ra từ ban lãnh đạo, nó phải được thay đổi cho phù hợp với từng cấp độ, nếu không thông điệp ấy chỉ đơn thuần là một chỉ thị. Một người quản lý tốt sẽ có khả năng nổi bật là biến để đổi đưa ra tầm nhìn mới cho mỗi cấp độ khác nhau. Khi nhà quản lý chuyển thông điệp theo hướng trung tâm là người nghe – bằng cách giải thích tại sao mỗi nhóm phải tự quan tâm đến sự thay đổi – họ đã gợi ra được một phản ứng tích cực, tự thúc đẩy từ những thành viên trong nhóm.
Cảm hứng không chỉ được truyền trong các buổi họp thường niên của công ty. Cơ hội nảy sinh hàng ngày: khi bạn muốn ủy quyền sở hữu dự án cho một thành viên của nhóm, khi bạn muốn đánh giá về một cá nhân được tiếp thu, khi bạn muốn trao đổi về những thay đổi. Kết nối cá nhân là khởi đầu cho việc trở thành một người lãnh đạo có thể thuyết phục người khác thông qua việc truyền cảm hứng cho họ. Sự đồng cảm và dẫn dắt phù hợp sẽ mang tới sự phát triển, những động lực lớn hơn, hành động nhanh hơn và kết quả thực tế hơn. Hãy sử dụng Lộ trình Giao tiếp trong lần họp với với nhân viên để chuyển câu trả lời của họ từ “Tất nhiên, tôi có thể làm được” thành “Hãy tin tưởng ở tôi”.