Theo Khảo sát doanh nghiệp gia đình toàn cầu của PwC trong năm 2021, ước tính doanh nghiệp gia đình đóng góp trên 50% GDP toàn cầu, trong đó, top 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất tại Việt Nam đóng góp tới 25% GDP cho nền kinh tế quốc gia. Nói cách khác, các doanh nghiệp gia đình đóng vai trò quan trọng trong vận hành nền kinh tế. Tuy nhiên, Family Business Institution (Mỹ) thống kê cho thấy 97% doanh nghiệp gia đình không thể tồn tại đến thế hệ thứ 4. Điều này cho thấy doanh nghiệp gia đình có một số mặt hạn chế khiến mô hình kinh doanh này khó phát triển bền vững về lâu dài.
Qua những trải nghiệm tư vấn quản trị doanh nghiệp cho nhiều công ty gia đình tại Việt Nam, người viết đúc kết được 3 đặc điểm về văn hóa doanh nghiệp của các công ty gia đình đã tác động không nhỏ tới khả năng phát triển lớn mạnh và bền vững của các doanh nghiệp này:
1. Văn hóa “tình trị”
Khác với các loại hình doanh nghiệp thông thường, trong một công ty gia đình, các thành viên ngoài mối quan hệ gia đình, họ còn có mối quan hệ vợ chồng, anh em, họ hàng xa gần trong nhà. Mục tiêu lớn nhất của mỗi gia đình là hạnh phúc trong khi doanh nghiệp lấy hiệu quả kinh tế là thước đo thành công. Việc quản trị gia đình phải dùng tình cảm là chính, lý lẽ là để giáo dục các thành viên trong gia đình và duy trì nếp sống, văn hóa, truyền thống gia đình và thuần phong mỹ tục. Ngược lại một doanh nghiệp phát triển thành công và bền vững phải được xây dựng trên một nền tảng quản trị chuyên nghiệp, lấy lý tính làm cốt lõi cho mọi hoạt động và dùng tình cảm để dung hoà các mối quan hệ trong tổ chức. Sự lẫn lộn giữa lý và tình trong quản trị doanh nghiệp hay trong quản trị gia đình thường dẫn tới nhiều hệ quả đáng tiếc.
2. Văn hóa “ai cũng là sếp”
Hàng loạt các quy tắc xã hội như đạo nghĩa, truyền thống, huyết thống và quan niệm về trật tự gia đình phần nào ảnh hưởng đến trật tự trong một doanh nghiệp gia đình. Sự không tách bạch rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành thể hiện qua sự chồng lấn về vai trò của “Sếp ở nhà” và “Sếp ở Công ty” hay sự can thiệp, kiểm soát thái quá của các thành viên trong gia đình. Sự không tách bạch này có thể dẫn tới hai hệ lụy nghiệm trọng: (i) Các mâu thuẫn trong gia đình, trong cuộc sống hàng ngày tác động đến việc điều hành Công ty, (ii) Khi tình hình kinh doanh trở nên xấu đi, đe dọa đến lợi ích của từng cá nhân trong gia đình, các xung đột, va chạm và quy trách nhiệm lẫn nhau thường trở nên nghiêm trọng, đe dọa mối quan hệ giữa các cá nhân của gia đình.
3. Văn hóa “nể nang”
Trong một công ty gia đình có những mối quan hệ đặc biệt, khác với quan hệ đống nghiệp thông thường, nhiều khi các thành viên do cả nể, sợ ảnh hưởng đến tình cảm mà không dám lên tiếng nhận xét, phê bình, đánh giá. Những nhân sự không phải là thành viên trong gia đình thì cũng trở nên nghi kỵ, cảnh giác, nhiều khi không giám tiếp xúc với những nhân sự là thành viên trong gia đình vì lo sợ họ sẽ “đưa chuyện” với lãnh đạo cấp cao. Sự không công bằng hay khác biệt trong cách đối xử giữa các nhân sự là thành viên gia đình với các nhân sự khác trong Công ty có thể ảnh hưởng đến văn hóa làm việc nhóm và tính thần phối hợp vì mục tiêu chung của toàn bộ cán bộ nhân viên.
Trong kỳ tới, người viết sẽ chia sẻ những bài học kinh nghiệm về xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ các công ty gia đình thành công và lâu đời trên thế giới và tại Việt Nam cùng những kinh nghiệm mà người viết đã tích lũy được trong quá trình tư vấn quản trị cho các doanh nghiệp có các nét văn hóa rất đặc thù này. Biên soạn bởi: Tư vấn Nguyễn Hương Giang