“Nếu muốn dẫn dắt các nguồn lực tương lai, bạn phải bỏ đi các nguyên tắc lấy từ sách vở”.
Thế hệ Y – những người sinh trong khoảng thời gian từ năm 1983 tới năm 1995 – là những người sinh ra đã có sứ mệnh. Sứ mệnh của họ là làm xáo trộn những gì đang có sẵn.
Nhiều lao động trẻ ngày nay là các nhà công nghệ có lương tri, những người làm việc chuyên nghiệp, có giáo dục cao, những người muốn các công việc có ý nghĩa và đầy thách thức. Họ muốn bản thân được phát triển. Họ cần những người “dẫn dắt kinh doanh” nhiều hơn là một ông chủ, đồng thời cũng cần một môi trường làm việc tốt hơn. Họ hiểu mình sẽ dành một lượng lớn thời gian để làm việc và tận hưởng khoảng thời gian đó. Với họ, công việc không phải là sự cam chịu để nhận tiền kiếm sống nữa, mà họ cần được truyền cảm hứng, phấn khích và được thực thi công việc, có sự cân bằng giữa công việc – cuộc sống, thứ phản ánh giá trị mà họ cảm thấy hoà hợp với gia đình, bạn bè và tiêu khiển cá nhân.
Cách quản lý kinh doanh cũ – cây gậy và củ cà rốt, phương pháp quản lý khen thưởng để tạo động lực làm việc có tính đến hành vi và cách cư xử, giờ không còn hấp dẫn được lao động thế hệ Y nữa. Với họ, cách quản lý này đã lỗi thời, và là một di sản không được ghi nhận, khi người quản lý điều hành bằng cách khen thưởng hiệu quả công việc hàng năm, ranh giới công việc nghiêm ngặt và bế tắc (cồng kềnh) không cần thiết, các quy định, – tất cả đến từ sổ tay hướng dẫn, thứ nên được coi là lỗi thời.
Ngày nay, các nhà quản lý cần nhận thức được rằng người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ không có sự sợ hãi, sự đe doạ bằng hình phạt hay thậm chí là hứa hẹn được khen thưởng. Đây là lý do tại sao những người lãnh đạo tốt nhất trên thế giới ngày nay đang áp dụng biện pháp lãnh đạo theo hướng nhân văn.
Lãnh đạo nhân văn đặt con người lên trên hết và coi người làm thuê như cổ đông nhiều hơn là người lao động đơn thuần. Họ nuôi dưỡng phong cách quản lý tạo ra văn hoá nội bộ mạnh và môi trường làm việc hợp tác. Họ biến công việc thành sự tận hưởng bởi họ hiểu rằng khi người ta trông đợi được làm việc, người ta sẽ trung thành, tận tâm, hạnh phúc và đầy năng lượng. Người lao động trưởng thành thì các mối quan hệ sẽ sâu sắc hơn, năng suất tăng cao và người ta tìm thấy ý nghĩa mới, giá trị mới trong vai trò của họ.
Tâm thế chính của một nhà quản lý nhân văn là hiểu các giá trị, niềm tin và hành vi của chính họ, đúng hơn, là sự nhận thức, hiểu rõ về bản thân. Điều này làm cho họ trở nên chân thật, đáng tin cậy và có phong cách lãnh đạo một cách tự nhiên.
Các nhà quản lý nhân văn giỏi nhất giao tiếp với team của họ, chia sẻ tầm nhìn nhưng đồng thời khuyến khích sự phản hồi từ nhân viên. Điều này sẽ hạn chế cạnh tranh nội bộ, cho phép phát triển tính chuyên nghiệp mà không tạo áp lực để cuối cùng hướng tới cảm nhận cao hơn về độ thoả mãn nghề nghiệp.
Huấn luyện là một phần quan trọng khác trong cách tiếp cận này. Huấn luyện cho phép nhà quản lý đặt họ vào vị trí phải làm mẫu, làm gương, dần bỏ đi các quy trình. Đây là quản lý được định hướng và nhận trách nhiệm đối với sự phát triển của nhân viên và thành công của đội nhóm. Bằng việc chứng minh rằng nhân viên cần phát triển kỹ năng, nhà quản lý sẽ nhận được sự tôn trọng, đồng nghĩa với việc team của họ sẽ được trao đổi, bàn luận về các khó khăn trước khi xảy ra vấn đề thực sự. Việc này sẽ làm họ hạnh phúc hơn, được tạo động lực hơn.
Quản lý nhân văn là quan trọng cho thành công của kinh doanh cũng như phương pháp quản lý của thế hệ Y, mà theo tiên đoán của PwC, nhóm người này sẽ chiếm 50% lực lượng lao động toàn cầu vào năm 2020. Tất cả các nhà lãnh đạo đều có thể có lợi ích từ mô hình hành xử nhân văn, thế nhưng, khi thế hệ trẻ tìm kiếm những điều ý nghĩa trong công việc, thì phương pháp này còn mang lại những thứ có nghĩa hơn cả lợi ích.
(Tiến sỹ Craig Nathanson, chuyên gia về các phương thức lãnh đạo, thành viên của Đại học Roehampton, London, Chương trình Học Kỹ năng quản lý online).
Người dịch: Phạm Thuý Quỳnh